Economía unitaria del contact center en ejemplos

Un call center puede parecer muy ocupado y exitoso. Hay muchas llamadas, los agentees están trabajando y los reportes están llenos. Pero una carga alta todavía no significa que el proyecto esté ganando dinero. Para entender dónde se pierde el dinero, se calcula la unit economics. En este artículo veremos qué es, cómo elegir la unidad y cómo calcular su costo con ejemplos sencillos.

Qué es una unidad y la unit economics

Una unidad es la unidad con la que se calcula la economía del proyecto. En un contact center, es una interacción, por ejemplo, una llamada. Y la unit economics muestra cuánto cuesta esa unidad y qué aporta: beneficio o pérdida. 

¿Por qué por una sola unidad y no por todo el presupuesto? El presupuesto mensual solo muestra el resultado global. El proyecto puede estar en positivo aunque parte de las interacciones sean deficitarias, ya que las compensan las rentables. El cálculo por unidad, en cambio, muestra qué ocurre dentro. Si la unidad está en positivo, el crecimiento genera dinero. Si está en negativo, lo consume. 

Qué tomar como unidad

La unidad se puede elegir de distintas formas, y de ello dependen todas las fórmulas posteriores. Las principales opciones son:

• contacto (interacción): la unidad básica y más frecuente: una interacción con el cliente en cualquier canal (llamada, chat);
• interacción resuelta: es lo mismo, pero ajustado a que una sola consulta puede requerir 2-3 contactos (primer contacto ➝ llamada de retorno ➝ resolución);
• lead o venta: cuando importa el resultado, no la conversación en sí, típico de ventas;
• agente: cuando hay que calcular la economía de un puesto de trabajo;
• cliente: si se calcula en relación con el LTV.

Qué elegir depende de por qué el ACC recibe dinero: si es por la gestión de interacciones o por el resultado. El servicio se calcula por interacciones; las ventas, por leads y ventas cerradas. Las cifras para el cálculo deben basarse en datos reales de los reportes del sistema en el que trabaja el ACC. 

De qué se compone el costo

Un error frecuente es calcular solo el salario de los agentees. En realidad, el costo incluye más:

• Agentes: salarios, bonos e impuestos adicionales. Normalmente el 60–70% de todos los gastos del ACC;
• Dirección: supervisores, team leaders, formadores. Sus salarios también se incluyen en el costo de la interacción;
• Rotación: gastos de contratación y formación de cada nuevo empleado, más su baja productividad al inicio. En un ACC se va entre el 60 y el 80% de la gente al año;
• Tecnología: licencias, telefonía, minutos de comunicación, CRM, bots, analítica;
• Overhead (mantenimiento del ACC): alquiler de oficina u organización de trabajo remoto, internet, contabilidad, administración.

Estas cinco partidas de gasto juntas dan el costo real. Se suman y se dividen por la unidad elegida. Y listo: se obtiene el precio de un contacto. Luego lo veremos con cifras.

Ejemplo 1. ACC de servicio: costo del contacto

Pongámonos de acuerdo de antemano sobre las cifras. No están tomadas de un proyecto concreto ni son universales. Es un ejemplo orientativo, basado en indicadores de mercado para Europa del Este (Ucrania y países cercanos), que busca mostrar el principio general del cálculo. 

Si trabaja en otro país, las cifras finales probablemente serán diferentes. Por ejemplo, en Europa Occidental el costo de una sola interacción entrante puede ser varias veces mayor. Pero la lógica sigue siendo la misma: sustituya sus propios gastos y volumen de interacciones, y obtendrá el costo del contacto para su centro.

Calculamos el costo del contacto

Tomemos un pequeño ACC de soporte. Los datos de entrada son estos:

• 10 agentees × €600/mes (con impuestos);
• supervisor €1 200/mes;
• tecnología €1 000/mes;
• overhead €800/mes;
• 20 000 interacciones al mes (cifra real de los reportes).

Todos los gastos juntos = 9 000 € al mes. Ahora hay que calcular el costo de un solo contacto. Dividimos el gasto total entre el número de interacciones: 9 000 / 20 000 = 0,45 €. Esto es Cost per Contact. La cifra básica que la mayoría de los ACC no conoce de sí mismos.

Para qué sirve el costo del contacto

El cliente paga un precio fijo por cada contacto gestionado, por ejemplo, 0,60 €. El costo de gestionar un contacto en el ACC es de 0,45 €, por lo que de cada interacción quedan 0,15 € de beneficio. Si se reduce el costo aunque sea unos céntimos, el beneficio crece sin contratar a nadie.

Pero no todos los contactos son iguales

El costo del contacto es la base del cálculo. Sin él, no se ve la economía. Pero cuenta todas las llamadas seguidas, y una parte de ellas son repetidas. La consulta no se resolvió a la primera, la persona vuelve a llamar, y el ACC paga por ello.

Esa proporción la muestra FCR: cuántas consultas se resuelven en el primer contacto. Supongamos que el FCR = 75%: de 4 consultas, 3 se resuelven de inmediato y una pasa a repetición. Entonces, de 20 000 contactos, las consultas realmente resueltas serán 15 000 y las 5 000 restantes serán repeticiones. Y los gastos son los mismos: los 9 000 €. Dividimos los gastos no entre el número de interacciones, sino entre las consultas resueltas: 9 000 / 15 000 = 0,60 € por resolución.

Una resolución cuesta no 0,45 €, sino 0,60 €. La diferencia de 0,15 € es el costo de las repeticiones. Por eso, junto al costo del contacto, se analiza el costo de la consulta resuelta (Cost per Resolution).

Todos estos cálculos no se hacen por nada. El costo del contacto muestra cuánto cuesta gestionar una interacción, y el costo de la resolución muestra cuánto de eso se va en repeticiones.

Soporte con ventas adicionales

El mismo centro se puede analizar desde otro ángulo. Si el agente resuelve la consulta del cliente y además vende un servicio relacionado, el ACC tiene otra fuente de ingresos: la venta adicional.

Supongamos que de 20 000 interacciones al mes, 600 terminan en venta adicional. Por cada una de esas ventas, el cliente paga al ACC 5 € extra.

Ingreso adicional: 600 × 5 € = 3 000 € al mes.

Estos 3 000 € cubren parte de los gastos del proyecto. Por eso el costo del contacto baja: de 0,45 € pasa a 0,30 €. Los mismos agentees, el mismo volumen de interacciones, pero la economía del proyecto mejora.

Conclusión del caso: el mismo trabajo del ACC se valora de forma distinta según lo que se analice:

• por contacto: 0,45 €;
• por resolución: 0,60 €;
• con ventas adicionales: 0,30 €. 

Las cifras no se contradicen, se complementan. Juntas muestran dónde pierde el ACC y dónde puede ganar.

Ejemplo 2. ACC de ventas: beneficio por turno

En ventas, el cliente no paga al ACC por la interacción gestionada, sino por la venta cerrada. Por eso aquí la unidad es otra: no el contacto, sino el turno (jornada laboral) del agente. Los datos de entrada son estos:

• el agente cuesta al ACC 30 € al día (los mismos €600/mes que en el primer ejemplo, divididos entre ~20 días laborables);
• en un turno hace 100 llamadas productivas;
• la conversión es del 5%, es decir, 5 ventas de 100 llamadas;
• por cada venta, el cliente paga al ACC 6 €.

Calculamos: 5 ventas × 6 € = 30 € de ingresos, y el agente cuesta 30 €. El ingreso es exactamente igual al gasto. El agente trabajó el turno y ganó cero.

Para qué calcular por turno

El ingreso se compone de tres cosas: cantidad de llamadas, porcentaje de conversión y precio de la venta. Al final del turno se ve enseguida si el agente generó beneficio o pérdida.

Qué hace que el turno suba o baje

La conversión sube. El agente cierra no 5, sino 6 ventas de 100, y la conversión ya es del 6%. Ingreso: 6 × 6 € = 36 €. Menos 30 € de gasto, y el turno queda en positivo (+6 € al día).

La conversión baja. En un mal día, ese mismo agente cierra 4 de 100. Aquí la conversión es del 4%. Ingreso: 4 × 6 € = 24 €. Menos 30 €, y el turno queda en negativo (−6 € al día). No han despedido a nadie, simplemente las llamadas fueron peor.

La venta es más cara. Se mantienen 5 ventas, pero más a menudo se vende una tarifa más cara y la paga media sube de 6 € a 8 €. Ingreso: 5 × 8 € = 40 €. Ya son +10 € por turno, gracias a la calidad de la venta, no a la cantidad.

Conclusión del caso: el mismo turno puede quedar en cero, en positivo o en negativo. Todo depende de cómo vayan las llamadas. En un ACC de ventas no tiene sentido calcular solo los contactos: importa el resultado, y se ve mejor a nivel de turno. Más abajo veremos cómo llevar el turno a positivo. 

Formas de aumentar el beneficio sin contratar

En todos los ejemplos, el punto débil no es la falta de gente, sino cómo trabajan: tiempos muertos, llamadas repetidas, tareas rutinarias que se pueden evitar manualmente. Estas son formas de aumentar el beneficio con los mismos recursos:

• Reducir los tiempos muertos del agente. Entre conversaciones se pierde tiempo marcando números, llamadas no contestadas, pausas y postproceso. Llamadas automáticas elimina la parte más pesada. Marca por sí sola y filtra contactos no válidos, así que en un turno salen notablemente más conversaciones y, con ellas, más beneficio. Las pausas, el postprocesado y la calidad de la base se ajustan aparte: con horarios, scripts y depuración de contactos.
• Subir el FCR. Hay que darle al agente todo lo necesario para resolver a la primera: historial de interacciones, respuestas preparadas y permiso para cerrar la consulta sin pasarla a otro departamento. Menos llamadas repetidas significa menos trabajo por el que el ACC paga, pero que no se cobra.
• Subir la conversión. En ventas, la rentabilidad del turno la decide precisamente la conversión: incluso un pequeño aumento saca al agente del cero al positivo, sin contratar a nadie. Se mejora con sugerencias, scripts y análisis de llamadas: así se ve dónde pierde el agente al cliente, qué funcionó en los mejores y qué hay que enseñar al resto.
• Subir el ticket medio. Las mismas ventas por turno generan más si sale más a menudo una tarifa cara, o si un servicio adicional se suma a la venta. El ingreso crece con la misma carga. Aquí ayudan los scripts de conversación, que orientan al agente sobre cuándo y qué ofrecer.
• Agregar ventas adicionales (cuando corresponde). Allí donde el servicio está relacionado con un producto que se puede ampliar, el agente también ofrece comprar un extra. No funciona en todos los casos. En soporte técnico o servicios públicos, eso sobra. Es un ingreso adicional que cubre parte de los gastos del centro, y el soporte empieza a pagarse parcialmente a sí mismo.
• Automatizar lo simple. Las consultas típicas («dónde está el pedido», «cuál es el saldo») se pueden pasar a IVR o a un bot, para que no las atienda un agente real. Así se retira una parte visible de las interacciones de los agentees, y con ella también los costos de gestión. Importante: al bot se le asigna solo lo simple; de lo contrario, el cliente terminará llegando igualmente al agente, y se pagarán ambos contactos.
• Dar a los agentees scripts y sugerencias. Sugerencias en pantalla: qué responder, qué ofrecer, cómo rebatir una objeción. Esto reduce el tiempo de conversación (AHT), mejora la conversión en ventas y el FCR en soporte sin perder calidad.

Todos estos métodos tienen un límite: la calidad del servicio. El ahorro tiene sentido mientras el cliente siga satisfecho. Si en la búsqueda de cifras baja el nivel de servicio, parte de los clientes se va, y las pérdidas compensan todo el ahorro. Por eso cualquier cambio conviene seguirlo junto con la lealtad del cliente.

¿De dónde sacar las cifras? Reportes de Oki-Toki

Si el ACC ya trabaja con Oki-Toki, la búsqueda de indicadores se reduce a unos pocos reportes.

• Reporte resumido de llamadas muestra el número total de interacciones para el periodo necesario. Se puede tomar tanto para todo el call center como desglosado: por tipo de llamada, cola, llamadas automáticas, agente o grupo. Este nivel de detalle permite calcular la unidad no solo en todo el centro, sino también de forma puntual (por proyecto o equipo concreto).
• Reporte de FCR — proporción de interacciones cerradas al primer contacto y repetidas.
• Reporte resumido de estados de usuarios muestra cuánto tiempo estuvo el agente realmente en su puesto. En el reporte se pueden obtener métricas sobre la duración de la permanencia del agente en distintos estados.

• La conversión de ventas se calcula de dos maneras:
  • por el Registro de cuestionarios, si la venta se fija como respuesta en el script del agente. Si hay varios scripts, se pueden revisar los reportes por separado y sumar los resultados.

• • por el Registro de llamadas mediante hashtags. Sirve para varios scripts a la vez: un hashtag se puede vincular a distintas respuestas en diferentes scripts de agentee. Basta con filtrar las llamadas por hashtag «Venta» o «Venta adicional» y obtener la cantidad total.

Después la conversión se calcula manualmente: el número de ventas se divide entre el número de llamadas productivas y se multiplica por 100. Por ejemplo, 50 ventas de 1 000 llamadas = 50 / 1 000 × 100 = 5%.

• Reporte financiero — gastos de la plataforma. 

Oki-Toki proporciona las métricas para el cálculo: interacciones, FCR, tiempo de trabajo, conversión y otros indicadores relevantes. Los gastos (salarios, alquiler, telefonía, impuestos y costos administrativos) los conoce el departamento financiero del ACC. Luego solo queda reunir los datos y calcular el costo de la unidad correspondiente. 

La unit economics muestra el costo real del trabajo del contact center: del contacto, de la resolución o del turno del agente. Empiece con un solo proyecto: calcule el costo de la unidad y compruebe dónde se pierde el beneficio. Y las herramientas de Oki-Toki ayudarán a optimizar los procesos necesarios.

Lea más sobre el trabajo de los centros de outsourcing en la selección de abajo: 

• Características del software para call center de outsourcing 
• Por qué el call center de outsourcing no crece (y qué hacer al respecto) 
• Horario flexible o turnos fijos: ¿qué conviene más al outsourcing? 
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